2016年03月25日

現場に明るい3氏が「復活した日本の物作りの生産性の高さ」を語る。



中沢孝夫・藤本隆宏・新宅純二郎鼎談「ものづくりの反撃」 (ちくま新書 820円+税)

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この3氏の中で、福井大経済学部の中沢孝夫氏は、中小企業の専門家。 著作は3冊程度だが読んでいた。 また日経、朝日、NHKでも活躍していて著名。 しかし、東大の経済学教授の藤本氏と新宅氏は知らなかった。 藤本氏は自動車などものづくりの著書も多く、新宅氏は2014年に行った電機連合の調査では中心的に関わった一人で、物作りには詳しい。
つまり、3人とも製造業が好きで、日本は今後においても貿易を左右するのは、どこまでも製造業が主流である貿易財系だ、と考えている。
アメリカのように、製造業がダメになっても コンピューター業が勃発し、製造業にとって変わると言うようなことは日本ではあり得ない。 つまり、日本では金融とか情報サービス業はそれなりに大きくなっても、カネを稼げる産業になるとは考えていないということ。
貿易財系の製造業こそが日本を救うと確信している。

ひところ、私などは 「あんなに輝いていたかに見えた日本の半導体や、テレビ、白物家電では、韓国や台湾だけでなく中国にも追い抜かれようとしている。 もはや、日本国内では製造業は成立たないだけでなく、海外へ出て行ったメーカー達も、軒並み負けてしまうのではなかろうか。 日本という国は、今後どうなって行くのだろう‥‥」などと、あらぬ心配ごとで 安眠出来ない日が続いたことがあった。
つまり、「製造業は人件費の安い後発諸国に一任して、日本は金融とか サービス業に必然的に移管してゆかなければ、生きて行けない国」 になるという一部の人が唱えることに、何となく同調していた。
しかし、この著を読んで安心した。
日本のメーカーは、中国などの各国へ出て行ったことによって、日本の生産性を どこまで上げれば、国内のメイン工場が維持してゆけるかが分かった。 本来は、韓国のサムスン辺りが、そうした情報を公開していてくれれば 良かったのだが、こうした内密の情報を公開する企業というのはあり得ない。
日本が中国や、タイ、インドネシアに工場を建てたことによって 得られた情報というのは実に貴重なもの。

ベルリンの壁が破られ、東西の連戦が終わったのは1990年。 この時、南北問題の壁も破れた。
そして、日本のすぐそばに人件費が日本の1/20という中国が出現した。 このため、ほとんどの企業が1990年代に中国へ工場を建てて進出した。 しかし、賢明な日本の現場長は、日本の工場をすべて閉鎖して中国などの東南アジアへ移すことをしなかった。
こうして、「マザー工場」 は日本に残された。
しかし、人件費だけが日本の工場へ押し寄せてきた訳ではなかった。 100円を切る 円高という為替変動も、同時に日本のメーカーを直撃した。 こうして、1/4世紀にも亘って 貿易財である製造業を苦しめた。
この時、日本の 「マザー工場」 は、火事場のバカ力を発揮してくれた。
たしかに、中国に工場を持って見て、初めてべらぼうに安い賃金で、どんな人が 雇用出来るかが分かってきた。 また、動き始めた中国工場の実際の生産性を測って見ると、予想以上に生産性が低いことが分かってきた。
設備投資をした以上は、中国工場の生産性を上げ、利益を確保しなくてはならない。 そのためには何をなすべきかということが、「マザー工場」 ではわかってくる。
と同時に、日本の地方にある 「マザー工場」 とは言っても、実質地場の中堅工場に過ぎない。
いつ親会社から 「閉鎖」 を叫ばれるかも分からない。 その閉鎖を避けるには、今の生産性をどこまで上げたら、中国企業に対抗してゆけるかも分かってきた。

著者らが訪問した企業では、各自1~2万社にも及ぶが 2000年過ぎからトヨタの工場で行われていた 設備投資をしなくてもラインの改善などによって、生産性が2年で2倍、3年で3倍、5年で5倍、10年で8倍という高い生産性をあげる企業が続出してきた、という。
調査したのは以下の10項目。
①独自製造技術  ②量産立上げ ③新製品提案 ④外部不良率 ⑤顧客満足度 ⑥柔軟な生産能力 ⑦生産性 ⑧納期 ⑨新製品投入回数 ⑩製造コスト の10項目。
これを、国内のマザー工場と 中国以外の外国73社、と中国拠点の比較47社で調べたところ、なんと⑩の製造コスト以外の9項目では、圧倒的に国内のマザー工場が 勝っていた。 つまり9勝1敗という成績。 そして、特筆しなければならないのは、中国だけではなく世界各国と比べても国内のマザー工場の価格が安いという企業が10%も占めていた。 これには、3氏も驚いていた。
つまり、10勝0敗という成績の企業が、日本には誕生してきていた。

この結果を見て、つくづく考えさせられた。
というのは、住宅の坪単価。
アメリカでは価格を安くするために、おそらく大都市周辺では70%近くが分譲住宅だと思う。
そして、日本のように土地を持っていて、フリー・デザインの住宅の占める比率が 10~15%程度になってきているのではないかと推測。
つまり、一期に30~40戸まとめて建てる分譲住宅形式でないと、価格が安く出来ない。 従ってアメリカでは分譲住宅ブーム。 しかも、コストを切り下げるために、一期に30~40棟をまとめて建てているし、プレハブ化による生産性の向上も高い。
日本では、建築労働者の動きを徹底的にチェックして、貿易財系の製造業のように、2年で2倍、3年で3倍というような生産性向上運動が起こしたためしがない。
日本の消費者の住宅に対する拘りにやたらと配慮して、外国資本が 乗出してこれないことに安住して、価格は一向に下がらない。
つまり、国際競争力を本当に経験していない。 その住宅産業界のひ弱さが、この本を読んでいてやたら気になった。

さて、この著書ではドイツ型物作り論として 「インダーストリー4.0」 とか 「IoT」 とか 「AI」 を俎上に乗せて議論しているが、やはり参考になったのは、元気のよい電機系の日本の工場の2つの共通点。
1つは、単に工場だから 「ものを作ればよい」 というだけではいけない。 つまり 製造工場の設備設計力や開発・設計力を持っている会社が強いと言うことが良く分かった。 販売力まで持つ必要はないが、顧客からの クレームを聞く 「カスタマー・サポート・センター」 を近くに持っている工場は強い。 製品にフィード・バックするなど、誰に何を売るのか、という視点を持っている工場ほど強い工場はないと感じた。 つまり、日本の製造業の強さは、その辺にあることが明確になってきた。
それと、電機連合のアンケート調査で、海外工場ではなく、国内の マザー工場に間における現場力の違いは何によるものかという原因分析も行っている。 その結果、優れた現場力は、「見通し、風通し、見える化が進んでいる工場だ」 というキーワードが浮かんできた。

「見通し」 というのは、職場の中のあらゆる階層で、10年後の会社の姿や自分の姿が前向きに描けているか、否かというもの。 もちろん、全てが描いた通りにはならないが、「この職場は10年後も続いていて、その中で自分がどんな役割を果たしていると読み取れたら強い力になる。 これはホワイトカラーに限らず、ブルーカラーにも共通している。
「風通し」 は、横だけではなく縦のコミュニケーションの度合いを測るもの。 リーダーとワーカーが話した場合、その提案をリーダーが取上げ、その上の課長と どれだけコミュニケーションしてくれるか? あるいは怖くてものが言えない雰囲気か? といったこと。
最後の「見える化」 は、いわゆる標準化、ルール化。
この3つについて聞いた訳だが、やはり良い職場は3つとも高かった。
この調査は電機業界が対象だったので、先行きが不明で 事業戦略が描けず、トップも中堅も自信喪失の時代で旗の振り手がない。 その中でも、こっちに行けば出口がありそうだと、リーダーが率先して引張っていた現場は、皆が前向きで、しっかりした成果を出していた。
工場長自身が営業マンになって、顧客開拓に走り回っている現場は、全員が それを支えようと活き活きとしていた。

辛酸の苦労を舐めた電機業界の工場では、パトロンの存在価値が大きかったかもしれない。
その工場の出身の経営者とか、そのエリア出身のパトロンとしての経営者が いたことで、本社が簡単にその地域の工場を閉鎖出来なかったこと。
しかし、皆で生産性を上げてきた 日本の現場力の強さは、中国もインドも、タイ、インドネシアも分かってきた。 どの国も日本に学んで、生産性を上げていって貰わねばならない。 そして、人口減少に向かう日本は、これからは世界の大企業を目指す必要はない。
一体感を持った仲間意識と信頼感で、世界から一目置かれる存在になって行けば良い。
貿易財系の製造業というのは、そんなものだと知ることこそが肝要だと、3人の筆者は声を大にして叫んでいる。

久しぶりに、ワクワクする本に出逢えたことを感謝したい。




posted by uno2016 at 12:03| Comment(0) | 書評(その他) | 更新情報をチェックする
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